DESDE EL NORTE

MBA. Carlos Vargas.

carlosvargas_58@hotmail.com

¿EN QUE NEGOCIO ESTAMOS? 

Hace unos días, en un Webinar de amigos, salió el tema ¿en qué negocio está nuestra empresa? y ¿qué es lo que en verdad vendemos? Andrés, unos de los participantes, pasó meme donde Homero Simpson pregunta ¿Qué vende Starbucks? y tuve un flash back cuando estudiaba en la UDEP y mi excelente profe de Comercialización, Lucho Ginocchio, nos dejó leer artículo de Theodore Levitt de HBR ¨La Miopía de la Comercialización”.

Levitt, define miopía: “Cuando la empresa se centra en el producto/servicio y no en el beneficio que busca o percibe el cliente al adquirirlo”. Los directivos no saben responder o responden mal la pregunta ¿en qué negocio estamos? Es importantísimo que la gerencia entienda que todos los procesos que realiza la empresa son para satisfacer al cliente, no es una máquina de producir y distribuir productos, con énfasis por lo general, en la venta y al marketing, que es un proceso más fino y complejo, le dan poca importancia.

Una empresa empieza sus operaciones detectando necesidades del cliente; no con un local, materia prima, buena distribución y ventas, rentabilidad, buena línea de producción. Al consumidor poco le importa estas cosas. Le interesa que el producto o servicio satisfaga sus deseos y que esté disponible en el mercado con precio y calidad correcta. En otras palabras, la empresa debe orientarse al mercado en términos de solucionar necesidades de las personas, no de productos.

Si bien, la rentabilidad es muy importante para el sostenimiento y viabilidad de la empresa, esta no debe ser el objetivo per se, sino que esta rentabilidad es consecuencia de lanzar al mercado productos o servicios que hagan click con los clientes. Una empresa jamás podrá ser rentable si no satisface los deseos de las personas, con productos o servicios ganadores, que sean percibidos como valiosos, responsables, únicos, diferentes. Además, de satisfacer las necesidades de sus clientes internos (colaboradores).

Las empresas deben ser ambidiestras. Deben tener un modelo de explotación y otro de exploración que responden a preguntas y repuestas diferentes. La exploración permitirá identificar necesidades cambiantes de las personas, más en esta época de pandemia, que ayudará tener clientes sostenibles en el tiempo. Deben ser como el human eye: 5% focal y 95% periférica.

Pero ¿Por qué fracasan empresas exitosas? Sencillamente porque se enfocaron en el producto y no en lo verdaderamente importante: Las necesidades de las personas y no definir bien su negocio. Veamos ejemplos.

Ferrocarriles: Dijeron que su negocio era el ferrocarril en lugar de transporte. Estaban orientados al producto (ferrocarriles) y no al cliente. La necesidad de transporte de carga y de pasajeros creció y esta no fue cubierta por los ferrocarriles dejando que otros “jugadores” les “roben” clientes.

Hollywood: Los estudios cinematográficos se vieron en problemas no debido a la TV, sino a su propia miopía al definir mal su negocio. Creían que su negocio era películas, cuando en realidad era el entretenimiento. Hollywood vio a la TV como amenaza, cuando debieron verla como una oportunidad de complementar el negocio del entretenimiento.

Petróleo: La industria de petróleo se enfocó en aumentar la eficiencia de extraer y elaborar su producto, y no mejorar el producto genérico o su marketing. Las mejoras e innovaciones se originaron fuera de la industria petrolera. Su principal producto lo definieron puntualmente: Gasolina, cuando en realidad su negocio es movilidad, energía, transporte. Si no recargo de combustible a mi carro no podré movilizarme.

Ford: Se dice que la genialidad de H. Ford fue crear la línea de producción diseñada para estar acorde a las necesidades del mercado, pero su verdadera genialidad fue haberse dado cuenta que podía vender millones de autos a US $500. La producción masiva fue el resultado, y no la causa. ¿Estuvo orientado al producto o al mercado?

Precio: Lo más habitual para marcar el precio son los costos más el margen de utilidad lo cual es científicamente correcto, pero ¿de qué sirve conocer el costo si éste dice que no se puede fabricar a ese precio para ser competitivos en el mercado?

Kodack: Decidieron “exprimir” el negocio vendiendo rollos caros de alta calidad. No se dieron cuenta que sus clientes deseaban compartir sus recuerdos con tecnología digital. En el 2012 se declararon en bancarrota y lo más dramático, desde 1975 tenían la tecnología digital.

Blockbuster: Definieron su negocio como alquiler de películas cuando en realidad estaban en el de entretenimiento. El 30% de sus ingresos era por demoras en devolver películas y tenían la solución de avisar a los clientes pero no lo aplicaron. El 2000 rechazan la compra de Netflix y el 2010 quiebran. La Miopía del Marketing.

Taladro: Cuando compro esta herramienta ¿Qué estoy comprado realmente? ¿Qué soluciono? En realidad, estoy comprando hacer huecos con facilidad y rapidez.

Revlon: El Sr. Revlon decía que en la fábrica producía cosméticos, en las tiendas vendían “esperanzas”

Pastelería: ¿Venderán postres? Ummm no; dependiendo del target pueden vender amor, reconocimiento, quedar bien o una dulce tentación.

Así que Andrés. Cuando vayas a Starbucks y pidas un café ¿Qué estás comprando realmente?

 

 

 

 

 

 

 

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